كيف نجري أبحاث السوق في المملكة العربية السعودية

وبالتوازي، قام مهندسو المكامن بتقييم عوامل الاستخلاص الحالية في الحقول الرئيسية لدى العميل، وتحديد الحقول التي تمتلك أعلى إمكانات لتطبيق تقنيات الاستخلاص المعزز للنفط (EOR)، مع الأخذ في الاعتبار عوامل مثل لزوجة النفط، وخصائص المكمن، وتوافر غاز الحقن، وغيرها. ثم أجرينا دراسات محاكاة لتقدير حجم النفط الإضافي الذي يمكن لكل تقنية من تقنيات الاستخلاص المعزز أن توفره، وتكلفته المتوقعة، مما ساعد على ترتيب أولويات مشاريع الاستخلاص المعزز.

أما على صعيد التمكين الرقمي، فقد نفذنا مشروعًا تجريبيًا في أحد الحقول النفطية متوسطة الحجم، شمل تركيب حساسات قاع البئر ومعدات نقل البيانات السطحية على عدد من الآبار، ونشر منصة برمجية للمراقبة والتحكم في الوقت الحقيقي. وعلى مدى عدة أشهر، رصدنا كيف حسّن هذا المشروع التجريبي سرعة الاستجابة للتغيرات التشغيلية (مثل تعديل معدلات الضخ بسرعة عند ارتفاع نسبة المياه المنتجة). واستخدمنا الدروس المستفادة من هذا المشروع التجريبي لتحسين خطة التنفيذ والتوسع على نطاق أوسع.

وطوال مدة المشروع، حافظنا على تعاون وثيق مع الجيولوجيين ومهندسي العميل؛ حيث عقدنا جلسات تفسير مشتركة، وزيارات ميدانية، وورش عمل للتخطيط بالسيناريوهات. ولم يضمن ذلك فقط أن تكون توصياتنا عملية وقابلة للتنفيذ، بل ساعد أيضًا في تدريب كوادر العميل على الأدوات والأساليب الجديدة، وبناء قدرات داخلية مستدامة.

كانت توصياتنا شاملة ومتكاملة.

كذلك أوصينا بتحسين محفظة الآبار، مثل تنفيذ عمليات صيانة وتحسين (Workovers) لبعض الآبار لتركيب إكمالات ذكية (صمامات يمكن التحكم بها عن بُعد)، وحفر آبار تطويرية جديدة (Infill Wells) بشكل انتقائي في المناطق التي تشير إليها نماذج المكامن المحدثة. واقترحنا اعتماد عملية مراجعة دورية لإدارة المكامن، بحيث يتم تقييم كل حقل سنويًا باستخدام أحدث البيانات والمحاكاة لاتخاذ قرارات تشغيلية مناسبة (مثل تعديل أنماط الحقن أو حفر آبار جديدة).

وأخيرًا، شددنا على أهمية إدارة المعرفة، من خلال توثيق الدروس المستفادة من كل مشروع تجريبي أو مبادرة، بما يضمن تعميم النجاحات وتكرارها عبر مختلف أصول وعمليات الشركة.

بدأ العميل في تحقيق نتائج إيجابية على مستويي الاستكشاف والإنتاج.

فبفضل استخدام تقنيات الذكاء الاصطناعي وإعادة تحليل البيانات الزلزالية المتقدمة، تمكن فريق الاستكشاف من اكتشاف تركيب نفطي جديد قابل للتطوير في منطقة كانت تُعد سابقًا ضعيفة الجدوى، وهو اكتشاف أضاف احتياطيات مهمة إلى الشركة بعد سنوات من عدم تحقيق اكتشافات مماثلة. كما أدى الاعتماد على أساليب الاستكشاف القائمة على البيانات إلى رفع معدل نجاح آبار الاستكشاف بشكل عام، ما ساعد على خفض التكاليف من خلال تقليل عمليات الحفر غير الضرورية.

أما على صعيد الإنتاج، فقد أظهرت مشاريع الاستخلاص المعزز للنفط (EOR) التجريبية نتائج قوية منذ المراحل الأولى. فقد أدى حقن ثاني أكسيد الكربون (CO₂) في أحد الحقول الناضجة إلى زيادة ملموسة في الإنتاج وإبطاء معدل الانخفاض الطبيعي، مما أكد جدوى القرار بتوسيع نطاق تطبيق تقنيات EOR. ومع التوسع في تطبيق تقنيات الحقول الرقمية، شهدت الشركة انخفاضًا في فترات التوقف غير المخطط لها وتحسنًا تدريجيًا لكن مؤثرًا في كفاءة الإنتاج الإجمالية.

على سبيل المثال، من خلال المراقبة المستمرة للآبار وتحسين إعدادات المضخات، سجلت بعض الحقول زيادة بنسبة عدة في المئة في الإنتاج اليومي دون الحاجة إلى حفر آبار جديدة – أي براميل “مجانية” كانت تضيع سابقًا بسبب التشغيل غير الأمثل. والأهم من ذلك، أن الجمع بين البيانات عالية الجودة والأتمتة الذكية أدى إلى تحسين توقعات معامل الاستخلاص لعدد من الحقول، ما أسهم في إطالة عمرها الإنتاجي وتعزيز التدفقات النقدية المستقبلية.

كما تحسنت تكلفة الإنتاج للوحدة الواحدة، حيث أصبحت الشركة تنتج كميات أكبر من النفط بنفس الجهد أو بجهد أقل. وإلى جانب ذلك، فإن تبني هذه الممارسات المتقدمة وضع العميل في مصاف المشغلين المتقدمين تقنيًا، وهو ما سيعود عليه بعوائد طويلة الأجل مع توجه القطاع نحو المزيد من الرقمنة والكفاءة. ولا يقتصر العائد على الاستثمار من هذا المشروع على البراميل الإضافية وتخفيض التكاليف فقط، بل يمتد أيضًا إلى تعزيز قدرات فريق العميل، الذي أصبح اليوم متمكنًا من أحدث تقنيات الاستكشاف والإنتاج المتقدمة.

كان يعمل في قطاع الرعاية الصحية نحو 232 ألف عامل أجنبي، من بينهم حوالي 60% من الأطباء و57% من الممرضين. وهدفت رؤية السعودية 2030 إلى تدريب 175 ألف ممارس صحي سعودي جديد. إلا أن برامج التدريب المحلية لم تكن تُخرّج أعداداً كافية؛ إذ كانت المناهج قديمة وتفتقر إلى التدريب العملي المكثف. وأدّى ذلك إلى نقص في الكوادر الطبية الوطنية واستمرار الاعتماد على العمالة الأجنبية. ولهذا، احتاج العميل إلى توسيع برامج التدريب وتحديثها بسرعة لبناء قوة عاملة صحية مكتفية ذاتياً وقادرة على تلبية احتياجات المملكة المتنامية.

أثناء صياغة الخطة، أجرينا تحليلاً شاملاً لفجوات القوى العاملة، شمل التنبؤ بالعرض والطلب على الأطباء والممرضين وممارسي المهن الصحية المساندة حتى عام 2030. كما قمنا بتدقيق المؤسسات التعليمية القائمة، من خلال تقييم أحجام الفصول، ومعدلات التخرّج، ومحتوى المناهج، والمرافق التعليمية، لتحديد فجوات الطاقة الاستيعابية وجودة التعليم.

وأجرينا كذلك استطلاعات شملت الطلاب وأعضاء هيئة التدريس وإدارات المستشفيات لجمع آرائهم حول التحديات الحالية، مثل محدودية فرص التدريب السريري أو تقادم بعض المقررات الدراسية. وبالاستناد إلى هذه البيانات، تعاون فريقنا مع مسؤولي وزارة التعليم ووزارة الصحة لضمان مواءمة الخطة مع المبادرات الوطنية، مثل برنامج تحول القطاع الصحي.

كما أشركنا خبراء دوليين في التعليم الطبي للمساعدة في تصميم مناهج جديدة ووحدات تدريب بالمحاكاة، مكيّفة خصيصاً لتلبية احتياجات المملكة. وتم إعداد خطط مالية وتشغيلية لكل توصية، مثل تقدير تكلفة إنشاء كلية تمريض جديدة وتحديد متطلبات أعضاء هيئة التدريس.

إضافةً إلى ذلك، وضعنا محطات رئيسية ومؤشرات أداء واضحة لمتابعة التقدم، مثل عدد الخريجين، ونسب النجاح في الاختبارات، ومعدلات توطين الكوادر الصحية. وطوال هذه العملية، كان إدارة التغيير

بدأ تنفيذ توصياتنا يُثمر عن نتائج ملموسة. فقد ارتفعت معدلات الالتحاق ببرامج الطب والتمريض بشكل ملحوظ، بدعم من المنح الحكومية التي ساهمنا في تصميمها، كما يجري حالياً تطوير مؤسسات تدريبية جديدة. وخلال عامين دراسيين فقط، بدأ عدد خريجي التمريض والأطباء في الزيادة، ما أسهم في تضييق فجوة القوى العاملة الصحية.

وأصبحت المرحلة الأولى من مركز المحاكاة الطبية قيد التشغيل، حيث توفّر مئات السيناريوهات التدريبية الواقعية والعملية للطلاب والممارسين الصحيين، الأمر الذي عزّز بشكل كبير جاهزيتهم السريرية. كما يتم تطبيق المناهج الدراسية المحدّثة على مستوى المملكة، وتشير الملاحظات الأولية إلى أن الخريجين باتوا أكثر كفاءة وجاهزية لسوق العمل، مع حاجة أقل لفترات التهيئة عند بدء العمل.

وأدت مبادرات تطوير أعضاء هيئة التدريس في المعهد إلى تحسين أساليب التدريس وإدخال ممارسات تعليمية حديثة، مثل التعلّم القائم على حل المشكلات. وفي الوقت نفسه، بدأت المستشفيات بالإبلاغ عن انخفاض طفيف في الاعتماد على الكوادر الأجنبية، مع دخول أعداد متزايدة من الكفاءات الصحية السعودية المؤهلة إلى المنظومة.

ومع مرور الوقت، ستسهم هذه الاتجاهات في اقتراب المملكة من تحقيق مستهدف رؤية السعودية 2030 ببناء قوة عاملة صحية مكتفية ذاتياً. ومن خلال الاستثمار في رأس المال البشري، تضع المملكة العربية السعودية أسس نظام رعاية صحية مستدام يديره كوادر وطنية مدرّبة على أعلى المستويات، فيما أصبح العميل محركاً رئيسياً لهذا التحول الاستراتيجي.

بدأ نهجنا بإجراء تحليل للسوق لتحديد فئات الأدوية ذات الطلب المرتفع والتي يتم استيرادها بشكل كبير. وقمنا بتقييم مرافق العميل وخطوط الإنتاج القائمة، مع مقارنة كفاءتها ومخرجاتها بالمعايير الصناعية لتحديد نقاط الاختناق. كما ساعدت ورش العمل مع إدارة العميل وفرقِه الفنية في تقييم نقاط القوة والضعف الداخلية.

بعد ذلك، تواصلنا مع شركاء عالميين محتملين؛ حيث سهّلنا مناقشات مع عدد من شركات الأدوية متعددة الجنسيات (دون الإفصاح عن أسمائها) المهتمة بالتصنيع المحلي، وقدمنا نموذج تعاون يحقق المنفعة المتبادلة. وبالتوازي، قام خبراؤنا في الشؤون التنظيمية برسم مسار الموافقات للمنتجات الجديدة وتحديد فجوات الامتثال في عمليات العميل، مع توجيه تحسينات في أنظمة ضمان الجودة (ممارسات التصنيع الجيد GMP، والتوثيق، وغيرها).

ومن الجانب المالي، أعدّ فريقنا خطة استثمارية شملت النفقات الرأسمالية لإنشاء المنشأة الجديدة، والتوقعات المالية للعوائد الناتجة عن إحلال الواردات والاستحواذ على حصة سوقية إضافية. وتم تنفيذ الاستراتيجية على مراحل:

• خطوات فورية لتحسين العمليات الحالية وزيادة إنتاج المنتجات القائمة،

• إجراءات متوسطة المدى تشمل بناء المصنع الجديد وإطلاق منتجات عبر مشاريع مشتركة،

• مبادرات طويلة المدى تتمثل في إنشاء قدرات داخلية للبحث والتطوير لإنتاج الأدوية الجنيسة والمستحضرات الحيوية المشابهة (Biosimilars).

قدّمنا حزمة توصيات واضحة ومحددة لدعم توسّع الشركة.

أولاً، أوصينا بتوسيع الطاقة الإنتاجية فوراً من خلال الاستثمار في معدات إنتاج جديدة وزيادة عدد نوبات التشغيل لتعظيم الاستفادة من المرافق الحالية، بما يتيح تلبية الطلب المحلي غير الملبّى.

ثانياً، دعونا إلى تنويع محفظة المنتجات عبر الحصول على تراخيص أو تقنيات لتصنيع أدوية ذات طلب مرتفع محلياً – مثل أدوية أمراض القلب والسكري – بهدف تقليل الاعتماد على الواردات. وبالنسبة للأدوية الأكثر تعقيداً أو المحمية ببراءات اختراع، أوصينا بالسعي إلى مشاريع مشتركة مع شركات أدوية عالمية رائدة، بما يسهّل التصنيع المحلي من خلال نقل التكنولوجيا والاستثمار المشترك، وهو نهج تدعمه السياسات الحكومية.

كما شددنا على أهمية بناء القدرات الداخلية، من خلال الاستثمار في وحدة بحث وتطوير لتطوير التركيبات الدوائية الجنيسة، وتعزيز برنامج ضمان الجودة للامتثال لمتطلبات هيئة الغذاء والدواء السعودية (SFDA) والمعايير الدولية.

ولدعم هذه التوجهات، نصحنا العميل بالاستفادة الكاملة من الدعم الحكومي المتاح، مثل مسارات الموافقات التنظيمية السريعة للمصنّعين المحليين، وبرامج الشراء التفضيلي من المورّد الوطني (NUPCO) للأدوية المصنّعة محلياً.

وأخيراً، أوصينا بإطلاق مبادرات لتطوير القوى العاملة، بما في ذلك برامج تدريب متخصصة لموظفي المختبرات وخطوط الإنتاج، لضمان استدامة جودة الإنتاج العالية مع نمو أعمال الشركة وتوسّعها.

وضع هذا التعاون الاستراتيجي الشركة على مسار نمو مرتفع. فمن خلال الالتزام بخارطة الطريق التي وضعناها، دخل العميل في شراكة مع شركة أدوية دولية مرموقة، تقوم بنقل التكنولوجيا اللازمة للتصنيع المحلي لعدد من الأدوية المهمة. وقد أتاح ذلك إطلاق خطوط منتجات جديدة والاستحواذ على حصة أكبر من السوق المحلي.

وخلال عام واحد، شهدت طاقة الإنتاج والمبيعات نمواً ملحوظاً، ما أسهم في زيادة نسبة الأدوية المُنتَجة محلياً ضمن إمدادات المملكة، وبالتالي تقليص الاعتماد على الواردات الذي كان يبلغ نحو 70%. كما عزّز العميل مكانته التنظيمية؛ إذ طبّق أنظمة أكثر صرامة لضمان الجودة، ونجح في الحصول على موافقات هيئة الغذاء والدواء السعودية (SFDA) للأدوية الجديدة خلال فترات زمنية أقصر، مستفيداً من مسارات المراجعة ذات الأولوية للتصنيع المحلي.

ومن الناحية المالية، حققت الشركة وفورات في التكاليف من خلال إحلال الأدوية المستوردة بمنتجاتها المحلية، إلى جانب نمو الإيرادات الناتج عن إضافة علاجات جديدة إلى محفظتها. وعلى الصعيد غير الملموس، ارتفعت سمعة الشركة بشكل واضح؛ إذ باتت تُعد لاعباً رئيسياً في دفع مبادرة المملكة لتحقيق الاكتفاء الذاتي الدوائي.

وقد أسهم هذا الموقع القوي في استقطاب مزيد من الاستثمارات والشراكات المستقبلية، ما يهيئ الشركة لتحقيق نجاح مستدام على المدى الطويل ويعزّز دورها في تطوير قطاع الصناعات الدوائية في المملكة العربية السعودية.